Tunneälykäs johtaja auttaa alisuoriutujat takaisin radalle

Vaikuttaako toimiston ilmapiiri kireältä? Turhauttaako, kun tulosta ei synny ilman erillistä seurantaa, käskytystä ja uhkailua? Onko sinun vaikea ymmärtää mikä alaisiasi motivoi ja miten saat heidät kulkemaan haluttuun suuntaan?

On tutkittu, että tähtijohtajien ominaisuuksiin kuuluu erityisesti kyky nähdä kokonaisuus ja yksityiskohdat samanaikaisesti, sekä taito kommunikoida asiat tunneälykkäästi. Johtamisen psykologiaa jo 20 vuotta tutkinut Gazing Performance Systems tiivistääkin asian näin: "The prime issue is control of attention."

Paineen kasvaessa kontrolli vähenee

Kun p**ka osuu tuulettimeen eikä oikein tiedetä mitä pitäisi tehdä, mitä tyypillisesti tapahtuu?

Suurin osa ihmisistä pyrkii ottamaan kontrollin takaisin.

Yritysmaailmassa tämä tarkoittaa, että ryhdytään kiristämään mittarointia, seurantaa ja ohjeistusta. Otetaan 'tiukempi linjaus', pidetään puhutteluita ja asetetaan lisää sääntöjä, ehtoja ja vaatimuksia.

Ongelma on, että hyvin usein nämä toimenpiteet johtavat juuri päinvastaiseen reaktioon. Syntyy negatiivinen kierre, jossa jokainen uusi muutos, rajoite tai sääntö aiheuttaa vain lisää vastarintaa.

Mitä voit tehdä esimiehenä toisin, jotta voit välttää tämän?

Keskity juurisyihin, älä oireisiin

On tutkittu, että ihmiset tekevät parempaa tulosta, kun he tuntevat olevansa arvostettuja, heitä kuunnellaan, heidän mielipiteillään on väliä, heillä on riittävästi vapautta ja he kokevat työlleen merkitystä.

Kun tilanne yrityksessä vaatii korjausliikkeitä, ei varmasti tee pahaa kääntää katsetta ensin omaan peiliin ja etsiä vastauksia sieltä. Tämä ei tarkoita, ettetkö olisi jo yrittänyt tehdä parastasi tiimisi eteen. Varmasti olet.

Mutta emme voi olettaa, että ihmiset ympärillämme muuttuvat, ja pysymme itse samanlaisina. Muutos lähtee aina ylhäältä.

Seuraava tärkeä asia on muistaa, että kukaan ei halua tahallaan alisuoriutua.

Yleensä heikon suoritustason takaa löytyy jokin looginen selitys - liittyi se sitten työelämän tai henkilökohtaisen elämän puolelle.

Muutosvastarinta, myöhästymiset, konfliktit, työtehtävien välttely, matala suoritustaso... Nämä kaikki ovat oireita jostain isommasta.

Älä keskity oireisiin, vaan selvitä niiden juurisyyt.

Vinkkinä kuitenkin, että huipputuloksesta keskimäärin 80 % syntyy tunne- ja asenneperäisistä tekijöistä ja vain 20 % tietotaidosta...

...Tämä tarkoittaa, että tulosten tivaamisen sijaan voisi olla paikallaan kysyä miten henkilö ylipäätään voi?

Mikäli ongelmia on, niin onko kyse tiimidynamiikasta, työtehtävästä tai kommunikaatiosta? Ovatko tavoitteet selkeät ja onko henkilö itse sitoutunut niihin? Onko henkilökohtaisen elämän puolella haasteita, jotka ovat voineet heijastua työtehoon?

Entä oletko itse esimiehenä osannut vaatia alaiseltasi oikeita asioita? Oletko omalla esimerkilläsi ja käytökselläsi luonut ilmapiirin, jossa tiimi voi motivoitua ja tehdä parhaansa?

Minkä tahansa selityksen henkilö antaakin, älä väheksy sitä.

Älä yritä 'kumota' tai 'vasta-argumentoida' alaistesi huolenaiheita. Tunnekokemus on aina henkilölle itselleen todellista. Tämän väistäminen ajaa juuri siihen negatiiviseen kierteeseen, josta mainitsin alussa.

Tärkeintä on saada yhteinen ymmärrys motivaatiota syövistä tekijöistä. Kun luottamussuhde on rakennettu, on helpompi ryhtyä keskittymään niihin asioihin, joihin voi vaikuttaa ja jättää pois ne asiat, joihin ei voi vaikuttaa.

Bonusvinkki:

Yksi asia jonka oppinut omalla matkallani on se, että on monta tapaa olla oikeassa ja on monta tapaa saada huipputuloksia. Ja tässä juuri piilee hienous ihmisten ainutlaatuisuudessa!

Yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä onkin rakentaa ympäristö, jossa ihmisillä on mahdollisuus päästä hyödyntämään omia vahvuuksiaan - ei sinun vahvuuksiasi.

Motivaation paras kaveri on tavoitteet

Tavoitteet ovat huippusuorituksen kannalta elintärkeitä. Mutta yhtä helposti ne voivat myös kääntyä asettajaansa vastaan.

Olen kohdannut lukuisia yrityksiä, joissa mittaroinnista on syntynyt itseisarvo, eikä niinkään apuväline toiminnan ohjaukseen. Näissä tapauksissa työntekijöiden energiaa on usein ryhdytty ohjaamaan täysin epäolennaisiin asioihin.

Yhtenä esimerkkinä mieleeni nousi vuosien takaa eräs myyntiorganisaatio, jossa kauppojen sijaan ryhdyttiin seuraamaan myyjän käyttämää aikaa asiakaspuheluiden tekemiseen.

Idea oli, että "mitä enemmän myyjä viettää aikaansa tehden asiakaspuheluita, sitä enemmän kauppaa hän saa." Joten kaikille asetettiin soittoaikatavoitteet.

Toki ajatus taustalla oli oikea, mutta entä lopputulos?

Kyllä, myyjät alkoivat viettämään enemmän aikaa tehden puheluita. Mutta samaan aikaan heidän myyntinsä alkoivat laskea.

Tämä johtui siitä, että kaupanteosta tuli toissijaista. Myyjät käyttivät kaiken energiansa puheajan keräämiseen - ei myyntiin. Mutta voiko heitä syyttää? Heitähän mitattiin minuuteista, ei euroista. Mitä enemmän asiakas puhui, sen parempi se oli myyjälle.

Myyntitiimin tulokset alkoivat viikosta toiseen tippua ja ilmapiiri johdon ja alaisten välillä kiristyi. Lopulta, useiden kuukausien kamppailun jälkeen johtoryhmä vihdoin luovutti ja päätti poistaa soittoaikatavoitteen.

Heti seuraavalla viikolla tiimi teki ennätysmyynnit.

Mitä tästä voidaan oppia?

Pakotettuna ihminen tekee vain välttämättömimmän ja menee sieltä mistä aita on matalin. Motivoituneena ihminen tekee enemmän kuin häneltä pyydetään.

Aitoa motivaatiota ei voi kuitenkaan synnyttää 'keppi ja porkkana' -menetelmällä, vaan sen pitää lähteä ihmisestä itsestään.

Mitä sitten yllä kuvatussa yrityksessä olisi voitu tehdä toisin?

Johtoryhmä halusi alun perin lisätä myyjiensä aktiivisuutta. Matala soittoaktiivisuus nähtiin ongelmien juurisyynä, joten sen mittaamisesta tehtiin uusi päämäärä.

Soittoaika ei kuitenkaan ollut koskaan ongelmien juurisyy. Ihmisten omat tunteet, asenteet ja ajattelutapa olivat. Ilman muutosta näissä, ei myöskään toimintatavat voineet muuttua.

Johtoryhmän suunnitelma oli tuomittu epäonnistumaan jo sinä päivänä, kun he päättivät lähteä ratkaisemaan tunneperäistä ongelmaa loogisin keinoin.

Mikäli haluat lukea lisää korkean myyntiaktiviteetin johtamisesta, siirry tähän artikkeliin.